15+ Fragen und Antworten zum Vorstellungsgespräch als Engineering Manager

15 Engineering Manager Interview Questions Answers 152250

Ein Außenstehender mit einem MBA kann Ingenieure nicht so verwalten wie ein Ingenieur. In vielerlei Hinsicht ähnelt das Engineering-Management dem Engineering, mit einem bemerkenswerten Unterschied: Anstatt Produkte zu entwickeln, bauen wir Teams auf, die Leistung erbringen können. Der Weg zum technischen Leiter erfordert jedoch viel Arbeit. In diesem Artikel befassen wir uns mit der Rolle eines technischen Leiters. Und behandeln Sie die besten Interviewfragen für technische Manager.

Was ist ein Engineering Manager?

Ein technischer Leiter ist ein Fachmann, der in beiden Bereichen Erfahrung hat Ingenieurwesen und Management . Dies verschafft ihnen eine einzigartige Position bei der Organisation und Überwachung komplexer Technologieprojekte.

Und wenn Unternehmen, die im Bereich Engineering vorankommen wollen, normale Manager einstellen. Dann fehlt ihnen das Fachwissen. Und die Fähigkeiten zur Problemlösung, die nur Ingenieure haben.

Welche Rolle spielen technische Manager?

Technische Manager sind typischerweise in einem (oder mehreren) der folgenden sechs Bereiche tätig. Betriebsführung/Forschung/Lieferkettenmanagement. Technische Entwicklung. Produktentwicklung. Maschinenbau. Systemtechnik. Wirtschaftsingenieurwesen. Und Managementwissenschaft.

Diese einzigartigen Bereiche erfordern eine einzigartige Rolle. Und für Ingenieure kann eine Führungsposition eine großartige Möglichkeit sein, ihre Karriere voranzutreiben. Hier ist, was wir in einem Vorstellungsgespräch für diese Position erwarten können.

Fragen und Antworten zum Vorstellungsgespräch als Engineering Manager

1. Was glauben Sie, dass Sie als technischer Leiter erreichen werden, was Sie als Ingenieur nicht erreichen könnten?

Ich glaube, dass meine Rolle als technischer Leiter die Kommunikation zwischen Kunden und technischen Teams für unser Unternehmen einfacher machen wird. In dieser Position helfe ich den Kunden, den Prozess zu verstehen, und helfe den Ingenieuren, die Erwartungen der Kunden zu verstehen. Dadurch wird es viel einfacher, die richtigen Budgets und Erwartungen festzulegen, sodass alle mit dem Ergebnis zufrieden sind. Ich freue mich auch darauf, meinen Einblick in die Ingenieurtalente unseres Unternehmens zu geben.

hohes Klingeln im linken Ohr spirituelle Bedeutung

2. Was sind die Besonderheiten bei der Leitung kleiner Teams im Vergleich zu großen Ingenieurteams?

Durch die Führung kleiner Teams ist es viel einfacher, mit jedem Teammitglied zu kommunizieren und sich jeweils auf ein Projekt zu konzentrieren. Die Führung eines großen Teams hat jedoch große Auswirkungen auf Forschung und Entwicklung.

3. Wie würden Sie den Unterschied zwischen Führung und Management beschreiben?

Für mich sollte ein guter Manager sowohl führen als auch managen. Wenn ich an Management denke, denke ich an die Verwaltung von Prozessen, Projekten und Menschen. Insofern bin ich ergebnisorientiert. Und wir konzentrieren uns darauf, alles zu optimieren, was wir können. Und ich unterstütze mein Team, damit die Kunden und das Unternehmen mit dem, was wir produziert haben, zufrieden sind. Andererseits bedeutet Führung, die Ärmel hochzukrempeln und die Menschen zu verstehen, mit denen ich arbeite. Durch eine gute Führungskraft kann ein Manager wie ich dafür sorgen, dass Ingenieure mit ihrer Arbeit zufrieden sind. Und das Gefühl, dass sie mit jedem Projekt vorankommen. Langfristig hilft das dem Team, dem Unternehmen und unseren Kunden.

4. Wie würden Sie die Rolle eines technischen Leiters beschreiben?

In meinen Augen muss ein technischer Leiter in der Lage sein, viele Hände zu wechseln. Von Produktdesign und -entwicklung bis hin zur Kommunikation. Als technische Manager haben wir drei Prioritäten: die Optimierung des Arbeitsablaufs, bei Entwicklungen immer einen Schritt voraus zu sein und die Weiterentwicklung unserer Talente zu fördern. Wenn es um die Optimierung des Arbeitsablaufs geht, kann dies Folgendes umfassen: Supply Chain Management, Betriebsführung und Forschung, Wirtschaftsingenieurwesen und Systemtechnik. Unser Hauptziel sollte die Reduzierung von Verschwendung und die Verbesserung der Effizienz sein. Es ist auch wichtig, immer einen Schritt voraus zu sein, damit sich das Unternehmen ständig einen Wettbewerbsvorteil gegenüber dem Rest des Marktes verschafft. Dazu gehört die Unterstützung bei der Produktforschung, die Entwicklung einer Strategie, um die Ingenieure in die richtige Richtung zu lenken, und das Verfolgen von Neuigkeiten aus der Branche. Schließlich müssen wir unsere Mitarbeiter dabei unterstützen, sich weiterzuentwickeln, wenn wir sie halten wollen. Dies sollte Coaching, Karriereentwicklung und die Konzentration auf unsere Ingenieure umfassen, als wären sie unsere Kunden.

5. Wie würden Sie das Coaching angehen?

Das hängt vom Ingenieurteam und jedem Ingenieur ab. Einige Teams sind möglicherweise damit einverstanden, dass Bewertungen stark auf Feedback und monatlichen Besprechungen basieren. Andere bevorzugen möglicherweise Workshops, in denen sie aktiv Probleme lösen. Auf jeden Fall würde ich die Hauptmannschaft bestimmen stärken und Schwächen und ihnen helfen, sich entsprechend zu verbessern. Ich würde halten eins zu eins Coaching-Sitzungen mit den einzelnen Mitgliedern des Engineering-Teams. Um mehr über ihre Ziele und die Zukunft ihrer Karriere zu erfahren.

6. Wie gehen Sie mit Ingenieuren um, die Leistungsprobleme haben?

Genauso wie ich diejenigen führe, die gute Leistungen erbringen: Ich helfe ihnen, sich zu verbessern. Typischerweise gibt es immer eine Ursache für Verhaltensweisen, die zu schlechter Leistung führen. Ich gebe mein Bestes, um den Techniker und die Grundursachen zu verstehen. Anschließend helfe ich ihnen, sich wieder auf ihre Karriere und ihre Position im Team zu konzentrieren.

7. Wie würden Sie Ihre 1:1-Gespräche strukturieren?

Zuerst habe ich einen Zeitplan entsprechend den Bedürfnissen des Ingenieurs erstellt. Anschließend erstellten wir eine Agenda für einen längeren Zeitraum, einschließlich ihrer leistungsbezogenen KPIs und Kennzahlen sowie ihrer Karriere-KPIs. Wir würden auch eine Basis für die Leistung festlegen. Jede Sitzung hätte eine eigene Tagesordnung. Zunächst würden wir mit der Kommunikation über aktuelle Projekte und Herausforderungen beginnen, um das Eis zu brechen. Dann würden wir die Highlights so definieren, wie sie der Ingenieur sieht. Danach können wir langfristige Ziele bis hin zu kurzfristigen Leistungsverbesserungen besprechen. Abschließend erstellten wir eine To-Do-Liste für das nächste Treffen.

8. Worauf achten Sie bei der Einstellung neuer Ingenieure?

Ich suche Fachwissen und Teamarbeit. Und da das Ingenieurwesen ein anspruchsvoller Bereich ist, der mehr als einen Kopf erfordert, um eine Aufgabe anzugehen. Ideal ist jemand, der flexibel mit anderen Experten zusammenarbeiten kann.

9. Wie arbeiten technische Leiter und technische Manager zusammen?

In kleineren Unternehmen sollte der technische Leiter die Technologieleitung übernehmen. In großen Unternehmen sind jedoch technische Leiter für den Fortschritt und die Ergebnisse jedes Teams verantwortlich. Ich betrachte sie gerne als die Sprecher jedes Teams. Technische Leiter können technischen Managern helfen, die Menschen zu verstehen. Und die Projekte, die sie besser verwalten. Und bieten Sie einen einzigartigen praktischen Einblick, um das zukünftige System zu verbessern.

10. Wie würden Sie technische Leads entwickeln, wenn es in Ihrem Team keine gibt?

Ich würde sie weiterentwickeln, indem ich jeder Technik den Raum gebe, ihre einzigartigen Stärken zu entwickeln. Ich denke, dass es schwierig ist, technische Leads von Ingenieuren zu fördern, ohne jeden Einzelnen zu verstehen und zu verstehen, was ihn in seinem Job so gut macht. Das versteht sich von selbst, wenn ich merke, dass jemand Potenzial zeigt. Ich würde mit dem oberen Management darüber sprechen, ein Budget bereitzustellen, um noch mehr in ihre Ausbildung zu investieren. Sowohl in Sachen Technik als auch Kommunikation.

11. Wie löst man Konflikte innerhalb von Teams?

Wenn möglich, fungiere ich als Vermittler zwischen Teammitgliedern, die anderer Meinung sind. Ich konzentriere mich darauf, jedem die Möglichkeit zu geben, seine Meinung zu äußern. Und dann helfen Sie ihnen, die richtige Entscheidung zu treffen und dabei das Wohl des Unternehmens im Auge zu behalten. Wenn das nicht möglich ist, spreche ich persönlich mit den Ingenieuren. Um herauszufinden, was die Grundursache ist, und dann das Team bei der Lösung zu begleiten. Dieser Ansatz bedeutet, dass sie über die notwendigen Fähigkeiten verfügen, die Konflikte selbst zu lösen und sich langfristig in ihren Rollen wohler fühlen.

12. Wie verwalten Sie mehrere Projekte mit hoher Priorität?

Wenn mein Team oder meine Teams mehrere Aufgaben haben, die alle sehr wichtig sind. Dann konzentriere ich mich darauf, einen Zeitplan festzulegen, der zu ihnen passt. Und die Aufmerksamkeit auf die Aufgaben verteilen. Wenn die Projekte zu 75 % abgeschlossen sind, können wir sie entweder in zwei Sprints abschließen. Oder indem man die Ingenieure nach den Projekten aufteilt, die noch ihrer Aufmerksamkeit bedürfen. Wenn das nicht möglich ist, ordne ich Projekte nach Schwierigkeitsgrad und delegiere Aufgaben entsprechend ihrer Fachgebiete an Ingenieure.

13. Wie bewältigen Sie die dreifache Beschränkung von Budget, Umfang und Zeit?

Mein Hauptaugenmerk liegt auf Budget und Zeit. Meiner Erfahrung nach sind Kunden, die das Minimum Viable-Produkt sehen, eher bereit, ihr Budget zu erhöhen. Und wenn sie einen konkreten Beweis für die Fachkompetenz unserer Teams haben. Und eine Vision davon, wie ihr Produkt mit etwas mehr Mitteln aussehen würde. Dann ist es gut!

14. Wie gehen Sie mit Tech-Schulden um?

Nun, wenn aufgrund der Erwartungen des Kunden die Möglichkeit einer technischen Verschuldung entsteht. Ich kommuniziere klar und deutlich die Gründe dafür, um sie darüber aufzuklären, was wir besser machen können. Ich verstehe, dass Kunden mit Technologie nicht so vertraut sind wie mein Team, deshalb gebe ich die Vor- und Nachteile jedes Vorschlags weiter.

15. Wie stehen Sie zum Code-Eigentum? Soll es individuell sein?

Der Besitz von Code ist vor allem der Grund, warum ich ein Befürworter von Teamarbeit und Zusammenarbeit bin. Ein einzelner Ingenieur kann das Projekt nicht fertigstellen, daher glaube ich, dass es keinen individuellen Codeeigentum geben sollte. Es ist jedoch notwendig, den Beitrag einzelner Ingenieure sowie die Leistungen des Teams anzuerkennen. Dies trägt dazu bei, dass alle mit dem abgeschlossenen Projekt zufriedener sind, ohne dass die Eigentümer des Codes explizit angegeben werden müssen.

16. Wie würden Sie einem Ingenieur helfen, der mit seiner Arbeit zu kämpfen hat?

Ich saß mit dem Ingenieur zusammen, sprach über die Arbeit und versuchte, das Programm zu koppeln. Es macht mir nichts aus, in das Projekt einzusteigen und dann die besten nächsten Schritte festzulegen. Ich verbringe gerne ein paar Minuten mit Ingenieuren, um sie zu schulen, anzuleiten und zu betreuen.

17. Wie helfen Sie Ingenieuren, das „Gesamtbild“ ihrer Arbeit zu verstehen?

Ich setze mich gerne mit den Ingenieuren zusammen und erkläre ihnen die Unternehmensziele. Und wie unsere Arbeit zu diesen Zielen beitragen wird. Am besten geht man von einem Makrobild aus. Und legen Sie dann die geeigneten nächsten Schritte fest, um herauszufinden, wer die Arbeit erledigt und welche Arbeit erledigt wird. Ingenieure neigen dazu, dieses Maß an Respekt zu schätzen.

18. Was hassen Ingenieure am meisten an der Zusammenarbeit mit einem Manager?

Für Ingenieure ist es schwierig, mit Managern zusammenzuarbeiten, die keine Programmier- oder Programmiererfahrung haben. Das liegt daran, dass es für sie schwierig ist, einen Bezug zur Arbeit herzustellen. Es ist von grundlegender Bedeutung, zu verstehen, „was schwierig ist“ und „was nicht schwierig ist“. Vorkenntnisse im Programmieren können wirklich hilfreich sein, um eine Brücke in der Kommunikation und bei der Kostenschätzung der Arbeit oder beim Üben von SCRUM zu sein.

19. Was ist Ihre größte Stärke als technischer Leiter?

Meine größte Stärke besteht darin, im Namen meiner Ingenieure kommunizieren zu können. Ein Anwalt für sie sein. Manchmal übte ein technischer Leiter in früheren Positionen unnötigen Druck auf sein Team aus, indem er nicht klar mit anderen Abteilungen über die Kapazität kommunizierte. Ich möchte gerne verstehen, wo das Team sitzt, wie hoch sein Stressniveau ist, welche Kapazitäten es hat, und dafür sorgen, dass ich es richtig vertrete.

20. Wie priorisieren Sie Arbeiten außerhalb von SCRUM und der agilen Methodik?

Ich versuche, über die geschäftlichen Anforderungen nachzudenken. Worauf können wir verzichten? Was brauchen wir unbedingt? Es ist ein Prozess, der den Kunden einbezieht. Der Kunde kann manchmal ein internes Team sein oder was andere Ingenieure von anderen Teams verlangen. Unabhängig davon müssen wir bei unserer Arbeit einen einfühlsamen Standpunkt und eine empathische Perspektive einnehmen. Versuchen Sie dann herauszufinden, was wir eliminieren können, was wir behalten müssen und was unbedingt erforderlich ist. Von dort aus können wir die Arbeit auf dieser Grundlage priorisieren.